He did not need another manager. He needed someone to sit in the chair.
A growing roofing company. Projects overlapped, material prices moved, subcontractors invoiced when it suited them. By the time a job's figures were clear, the roof was already on.
Margins that varied, for reasons nobody could name
Every roofer knows some jobs go better than others. What this owner could not say was why. The margin on one project landed at a healthy number and on the next one it did not, and the explanation always arrived after the fact: bad weather, a difficult client, an expensive week.
Decisions were being made on experience and instinct, which had carried the company this far and was now quietly running out of road. He was clear about one thing. He did not want another full-time manager on the payroll. He wanted the control back, for a while, from someone who would then leave.
In, stabilise, out
Listen first. The processes, the running jobs, the cost structure, the way decisions actually get made.
Pull the data together, build the dashboard, set the thresholds, take the decisions that protect the margin.
Leave the structure behind. No long contract, no extra headcount, no dependency.
Margin you can see while the work is still running
Estimates, invoices, purchase orders and time tracking went into one place, refreshing several times a day. Revenue against cost. Materials, labour, subcontractors. And the margin moving while the scaffolding was still up.
That is the whole difference. Not a better report after handover, but a number that arrives early enough to act on.
This first setup ran under our free startup phase
Three patterns, over and over
Once history was in and projects could be compared against each other, isolated annoyances turned out to be habits.
Certain project types were quoted on labour assumptions that had stopped being true.
Material increases absorbed quietly instead of carried through to the quote.
Cost control that held with one firm and slipped with the next.
Thresholds went onto the dashboard. Any deviation past the limit raised a signal the same day. Extras that had been carried out but never invoiced surfaced too, which is money already earned and simply never asked for.
The problem was not the volume. It was the mix.
A handful of project types consistently delivered a strong margin, and they made up a small share of the work. Meanwhile the low-margin jobs were eating a disproportionate amount of time, labour and working capital.
Fewer projects, executed at the right margin, produced more profit and less pressure.
Outcome of the simulation model
So the strategy stopped being about winning more work. Pricing logic was adjusted, labour assumptions corrected, material movements structurally accounted for. Growth and control turned out not to be opposites.
Control back, payroll unchanged
Margins are visible while the work runs, not three months after handover, so decisions come earlier and cost less. Cashflow improved through steadier planning, billing on time and a tighter grip on cost. The low-margin work was cut back in favour of the jobs that consistently pay.
This was not a consulting report. We sat in the chair, took the decisions, put the structure in place, and then stepped out again.
Hij had geen extra manager nodig. Hij had iemand nodig die in de stoel ging zitten.
Een groeiend dakwerkersbedrijf. Werven liepen door elkaar, materiaalprijzen bewogen, onderaannemers factureerden wanneer het hen uitkwam. Tegen dat de cijfers van een werf duidelijk waren, lag het dak er al op.
Marges die verschilden, om redenen die niemand kon benoemen
Elke dakwerker weet dat de ene werf beter draait dan de andere. Wat deze zaakvoerder niet kon zeggen was waarom. De marge op het ene project kwam gezond uit en op het volgende niet, en de verklaring kwam altijd achteraf: slecht weer, een lastige klant, een dure week.
Beslissen gebeurde op ervaring en gevoel, wat het bedrijf tot hier had gebracht en stilaan tekortschoot. Over een ding was hij duidelijk. Hij wilde geen extra voltijdse manager op de loonlijst. Hij wilde de controle terug, voor een tijd, van iemand die daarna weer vertrok.
Erin, stabiliseren, eruit
Eerst luisteren. De processen, de lopende werven, de kostenstructuur, de manier waarop beslissingen echt vallen.
Data samenbrengen, het dashboard bouwen, drempels zetten, de beslissingen nemen die de marge beschermen.
De structuur achterlaten. Geen lang contract, geen extra personeel, geen afhankelijkheid.
Marge die je ziet terwijl het werk nog loopt
Offertes, facturen, bestelbonnen en urenregistratie kwamen samen op een plek, meerdere keren per dag ververst. Omzet tegenover kost. Materiaal, arbeid, onderaanneming. En de marge die bewoog terwijl de stelling nog stond.
Dat is het hele verschil. Geen beter rapport na de oplevering, maar een cijfer dat vroeg genoeg komt om er iets mee te doen.
Deze eerste opzet viel onder onze gratis opstartformule
Drie patronen, keer op keer
Zodra er historiek in zat en werven met elkaar vergeleken konden worden, bleken losse ergernissen gewoontes te zijn.
Bepaalde types werk werden geoffreerd op aannames over arbeid die niet meer klopten.
Materiaalstijgingen stil opgevangen in plaats van doorgerekend in de offerte.
Kostenbeheersing die bij de ene firma standhield en bij de volgende wegzakte.
Er kwamen drempels op het dashboard. Elke afwijking voorbij de limiet gaf dezelfde dag een signaal. Ook meerwerk dat wel was uitgevoerd maar nooit gefactureerd kwam boven, en dat is geld dat al verdiend was en gewoon nooit gevraagd werd.
Het probleem was niet het volume. Het was de mix.
Een handvol types werk haalde telkens een sterke marge, en samen waren ze maar een klein deel van het werk. Ondertussen slokten de werven met een lage marge onevenredig veel tijd, mankracht en werkkapitaal op.
Minder werven, uitgevoerd aan de juiste marge, leverden meer winst op en minder druk.
Resultaat van het simulatiemodel
De strategie ging dus niet meer over meer werk binnenhalen. De prijszetting werd bijgesteld, de aannames over arbeid gecorrigeerd, de materiaalprijzen structureel meegerekend. Groeien en de controle houden bleken geen tegenstellingen.
Controle terug, loonlijst ongewijzigd
Marges zijn zichtbaar terwijl het werk loopt, niet drie maanden na de oplevering, dus beslissingen komen vroeger en kosten minder. De cashflow verbeterde door stabielere planning, tijdig factureren en strakkere grip op de kosten. Het werk met lage marge werd afgebouwd ten voordele van de opdrachten die wel opbrengen.
Dit was geen adviesrapport. We gingen in de stoel zitten, namen de beslissingen, zetten de structuur neer en stapten weer op.