Je boekhouder levert niet te laat, jij vraagt te laat

Bij een retailer die we begeleidden, duurde het vier maanden tussen het einde van het boekjaar en het moment dat de cijfers op tafel lagen. Dat is niet uitzonderlijk. Dat is gewoon hoe het gaat.

Reken het nu eens door. Een probleem dat ontstaat in de tweede maand van dat boekjaar, komt pas veertien maanden later ter sprake. Veertien maanden waarin je het gewoon verder deed zoals je het deed, omdat je geen reden had om iets anders te doen.

Daar wordt dan vaak de boekhouder op aangekeken. Onterecht.

Wat je boekhouder wel doet

Een boekhouder zorgt dat je cijfers kloppen. Dat je aangiftes correct zijn, dat je afsluiting sluit, dat je fiscaal in orde bent en dat je balans een getrouw beeld geeft. Dat is precies werk en het moet kloppen tot op de euro.

Dat soort correctheid kost tijd. Facturen moeten binnen zijn, creditnota's verwerkt, voorraad geteld, afschrijvingen geboekt. Vier maanden is daar geen traagheid voor, dat is de normale doorlooptijd van werk dat alleen maar juist mag zijn.

Het probleem is niet dat die cijfers laat komen. Het probleem is dat je ze gebruikt voor iets waar ze niet voor gemaakt zijn.

Boekhouding is verantwoording. Ze kijkt achteruit en ze kijkt naar het geheel. Sturen is iets anders: dat kijkt vooruit, het mag bij benadering, en het moet nu. Die twee dingen door elkaar halen is de duurste gewoonte in de meeste kmo's.

Wat er ondertussen gebeurt

In die maanden dat je niets ziet, gebeurt er van alles. En zelden iets spectaculairs, dat is net het lastige.

Indexatie is daar het beste voorbeeld van. Van je huur, van je lonen. Het is nooit een schok, het is elke keer een paar procent. Een sluipmoordenaar. Je merkt het niet aan één maand, je merkt het aan drie jaar, en tegen dan staat het in je kostenstructuur ingebakken.

Hetzelfde geldt voor ancienniteit. Een ploeg die stabiel blijft, wordt elk jaar duurder zonder dat er iemand bijkomt. Dat is geen probleem op zich, ervaring is wat waard. Maar het is wel iets dat je hoort te zien aankomen in plaats van vast te stellen.

Ik heb dat zelf pas doorgehad toen ik het in een grafiek zag staan. Vijfentwintig jaar in retail, en de kostenpost die het stilst opliep was diegene waar ik het minst naar keek.

Het cijfer dat mij verraste

Bij die retailer zagen we in de eerste volledige analyse iets dat niemand verwacht had. De brutomarge was ijzersterk en bleef stabiel, ook toen het aankoopgedrag veranderde. Bij meer aankopen daalde de brutomarge veel trager dan de aankoopkost steeg.

Dat is contra-intuïtief, en het gaat rechtstreeks in tegen wat de meeste zaakvoerders denken. Die denken: meer aankopen is meer voorraad, en voorraad moet vroeg of laat met korting weg. Dus meer inkopen betekent marge weggeven.

In dit geval klopte dat niet. De marge hield stand. Wat betekende dat het probleem nooit in de verkoop zat, maar in de kosten. En dat je dus niet voorzichtiger moest inkopen, maar net agressiever, omdat het volume rechtstreeks doorwerkte in brutowinst.

Dat is geen inzicht dat uit een jaarrekening komt. Dat komt uit het naast elkaar leggen van aankoop, omzet en marge over een langere periode, op een detailniveau dat een afsluiting niet bewaart.

Cijfers als argument aan tafel

Er is nog een reden om je eigen cijfers te hebben die weinig met boekhouding te maken heeft: onderhandelen.

Toen ik huur moest heronderhandelen, ging ik niet met mijn resultatenrekening naar de verhuurder. Ik ging met de passagecijfers van het shoppingcenter. De daling van het klantenbezoek, zichtbaar gemaakt over de jaren. Dat is een gesprek over een feit in plaats van over een gevoel, en het verloopt heel anders.

Diezelfde logica werkt bij leveranciers, bij banken, bij een overnamekandidaat. Wie zijn cijfers kent op het niveau waarop de discussie gevoerd wordt, zit sterker. En passage is geen boekhoudkundig gegeven, dat zit in een heel andere bron.

Wat je nodig hebt om wel te sturen

Niet veel, eigenlijk. Zeker geen tweede boekhouding.

Je hebt je verkoopdata nodig op dagniveau, je aankopen op factuurniveau, en je kostenposten per categorie en per leverancier. Uit je ERP of je kassasysteem, automatisch opgehaald, zonder dat er iemand elke maand iets moet exporteren. Bij de retailer in kwestie draait dat nu achtenveertig keer per dag.

Dan hoef je ook niet meer te kijken. Een afwijking boven een drempel stuurt gewoon een signaal. Dat is het verschil tussen cijfers die er staan en cijfers die iets doen.

En je boekhouder? Die doet gewoon verder wat hij altijd deed, alleen met een klant die zijn eigen cijfers al kent voor het gesprek begint. Dat maakt dat gesprek ook een stuk interessanter.

De vijf cijfers die ik wekelijks zou bekijken

Als je morgen begint en je wil niet verdrinken, hou het op vijf.

Afwezigheid, omdat het de kost is die het meest onderschat wordt en het vroegst iets vertelt over je organisatie. Cashflow, omdat winst op papier je niet door een maand helpt. Brutomarge, omdat dat het cijfer is waar je echt aan kan draaien. Omzet tegenover je doel, want een omzetcijfer zonder doel ernaast zegt niets. En passage, het aantal mensen dat binnenkomt, want zonder dat weet je nooit of een slechte week aan jou lag of aan de straat.

Die vijf samen vertellen je binnen een week of er iets aan het schuiven is. Je jaarrekening vertelt je dat veertien maanden later, en dan nog alleen dat het geschoven is, niet waarom.

De stelling

Je boekhouder levert niet te laat. Jij vraagt te laat, en je vraagt het aan de verkeerde bron.