Een planning zonder ruimte is geen planning

Vier ploegen van drie mensen. Werven die ingepland moeten worden. En een planning die volledig in het hoofd van de zaakvoerder zat.

Dat is geen verwaarlozing, het is gewoon hoe het gegroeid is. Hij wist welke ploeg waar goed in was, welke klant kon wachten, welk werk je beter niet op vrijdag begint. Die kennis zat nergens anders.

Het werkt, tot hij een week ziek is. Of tot de zaak groeit en het er te veel worden.

Wat een buitenstaander niet doorheeft

Toen we naar een planbord gingen waarop werven per dag versleept worden, was de eerste vraag natuurlijk hoe vol je het zet.

En daar zit het punt dat iedereen van buiten de sector verkeerd inschat. Een volle planning is geen goede planning. Er zijn altijd factoren die het geheel om zeep gooien, en het weer is daar maar één van.

Wie zijn week voor honderd procent inplant, heeft bij de eerste tegenslag niets meer waar hij mee kan schuiven. Dan gaat er gebeld worden naar klanten, en dat is het duurste wat er is.

Maar ruimte laten is niet alleen voor tegenslag. Het is evengoed voor geluk. Als een werf sneller klaar is dan verwacht, wil je daar iets kunnen inplannen dat klaarligt. Een kleine werf, iets in de buurt, iets dat je al een tijd vooruitschuift. Zonder die reserve staat een ploeg een halve dag stil terwijl er werk genoeg is.

Een planning hoort dus twee soorten ruimte te hebben. Ruimte om te schuiven als het misgaat, en werk dat klaarligt als het meevalt.

Hoe je dat praktisch doet

Plan je week niet voller dan een vast percentage. Welk percentage bij jou klopt, leer je door bij te houden hoe vaak je moest schuiven en waarom.

Houd een lijst met klein werk apart: werven van een halve of een hele dag, liefst geografisch verspreid, die geen vaste datum hebben. Dat is je buffer naar boven. Zonder zo'n lijst kan je geen meevaller opvangen, want je gaat op het moment zelf niets vinden.

En laat het systeem meeschuiven. Als een werf uitloopt, schuift bij ons de rest gewoon mee op. Dat klinkt evident en het is precies wat op een bord aan de muur niet gebeurt: daar blijft de rest staan waar hij stond en moet iemand het handmatig herdenken, meestal te laat.

Wat we niet verwacht hadden

Het interessantste kwam er als neveneffect uit.

Zodra de planning per werf op een scherm stond, werd zichtbaar dat er per werf materiaal besteld moest worden. Niet in het algemeen, specifiek voor die werf, zodat de ploeg kon doorwerken en niet halverwege de dag naar de groothandel moest rijden.

Dat gebeurde voordien op gevoel en het ging regelmatig mis. Een ploeg die twee keer per week een uur kwijt is aan een rit naar de winkel, kost je meer dan een dag per maand. Per ploeg.

Vanaf het moment dat planning en materiaal aan elkaar hangen, wordt dat een voorbereidingsvraag in plaats van een noodgeval. En het is exact hetzelfde mechanisme als bij voorraad: het systeem is pas nuttig als het niet zegt wat er is, maar wat er moet gebeuren.

Waarom dit meer is dan een hulpmiddel

De echte winst van een planning uit iemands hoofd halen is niet de planning zelf. Het is dat er iets ontstaat waar je naar kan kijken.

Na een paar maanden kan je zien welke werven structureel uitlopen, welke ploeg welk soort werk het snelst rond heeft, en hoe vaak je week overhoop gegooid wordt. Dat zijn vragen die je voordien niet kon stellen, niet omdat niemand ze had maar omdat er niets was om ze aan te stellen.

De stelling

Een planning die voor honderd procent gevuld is, is geen planning maar een wenslijst. Laat ruimte voor wat misgaat, en houd werk klaar voor wat meevalt. Zonder allebei sta je ofwel te bellen ofwel stil.