Op dag een deed ik niets. Dat was het werk.

Als iemand tijdelijke leiding inhuurt, verwacht de omgeving daadkracht. Een plan, beslissingen, iemand die de boel vastpakt.

Op dag een zat ik gewoon in de teamvergadering. Aanwezig zijn en luisteren, meer niet.

Dat is geen bescheidenheid. Het is het enige dat op dat moment waarde oplevert, en het is precies wat iemand die er al jaren zit niet meer kan doen.

Waarom een tweede mening iets anders is dan extra capaciteit

De meeste zaakvoerders die op dit punt komen, hebben geen tekort aan managers. Ze hebben een probleem dat ze te lang van dichtbij bekeken hebben.

Dat is geen gebrek. Het is onvermijdelijk. Wie een zaak heeft opgebouwd, kent de geschiedenis achter elke beslissing. Waarom die leverancier er nog zit, waarom die ene afdeling anders werkt, waarom dat proces ooit zo ingericht is. Die kennis is waardevol en ze maakt het tegelijk onmogelijk om er onbevangen naar te kijken.

Iemand van buiten heeft die geschiedenis niet. Dat is zijn enige echte voordeel, en het is een voordeel met een houdbaarheidsdatum. Na een paar maanden ken je de verhalen ook en verdwijnt het.

Wat luisteren oplevert

In die eerste vergaderingen hoor je drie dingen die niemand je zou verteld hebben als je het gevraagd had.

Je hoort waar mensen omheen praten. Elk team heeft een onderwerp dat aangeraakt wordt en dan weer losgelaten. Dat is bijna altijd het echte probleem.

Je hoort wie er zwijgt. Niet iedereen die stil is heeft iets te zeggen, maar in elke ploeg zit iemand die het antwoord kent en het niet meer geeft omdat er de vorige keren niets mee gebeurde.

En je hoort welke cijfers er gebruikt worden en welke niet. Als er in een vergadering van een uur geen enkel getal valt, weet je genoeg over hoe beslissingen daar genomen worden.

Wat er daarna gebeurt

Pas als dat beeld er staat, ga je meten. En dan zie je vaak dat het probleem waarvoor je gebeld werd, het probleem niet is.

Een zaak die belt over tegenvallende marges, heeft dikwijls geen margeprobleem maar een mixprobleem: er wordt meer verkocht van wat weinig opbrengt. Een zaak die belt over te veel werkdruk, heeft vaak een planningsprobleem en niet te weinig mensen. Een zaak die belt over personeelskost, heeft meestal een indexjaar achter de rug en geen ancienniteitsprobleem.

Dat zijn geen slimmigheden, het zijn gewoon dingen die je ziet als je de cijfers naast het verhaal legt in plaats van een van de twee te geloven.

In, stabiliseren, eruit

Het lastigste aan tijdelijke leiding is het einde.

Iemand die binnenkomt en alles naar zich toetrekt, lost het probleem op en creëert een nieuw: een organisatie die afhankelijk is geworden van iemand die weggaat. Dan heb je niets opgelost, je hebt het uitgesteld.

De maatstaf is simpel. Als het na je vertrek blijft werken zonder jou, was het goed werk. Zo niet niet.

Praktisch betekent dat: beslissingen zoveel mogelijk laten nemen door de mensen die blijven, alles wat je bouwt overdraagbaar maken, en vanaf de eerste week weten wie wat overneemt.

Wanneer dit niet de juiste oplossing is

Eerlijk zijn hierover, want het wordt te vaak verkocht als een oplossing voor alles.

Als je structureel te weinig handen hebt, heb je mensen nodig, geen tweede mening. Als de zaak in acute cashnood zit, heb je een herstructurering nodig met mensen die dat vak kennen. En als de zaakvoerder eigenlijk wil verkopen maar dat nog niet uitgesproken heeft, dan is dat het gesprek dat gevoerd moet worden en niet dit.

Tijdelijke leiding werkt wanneer er iets vastzit dat niet dringend is maar wel structureel, en wanneer de zaakvoerder bereid is om te horen dat hij het zelf anders moet doen. Dat laatste is de echte voorwaarde.

De stelling

Je huurt geen extra manager in. Je huurt tijdelijk iemand in die het verhaal achter je beslissingen nog niet kent, en dat is precies waar je voor betaalt. Gebruik dat voordeel in de eerste weken, want daarna is het weg.