Een bonusplan dat niemand kan volgen, is gewoon een kost

Over de niet-recurrente resultaatsgebonden bonus, de CAO 90, is alles al geschreven. Acerta legt uit wat het is. Securex legt uit hoe je het plan indient. De FOD Werkgelegenheid zet de regels online. Allemaal correct en allemaal nuttig.

Alleen gaat het altijd over het opzetten. Nooit over de twaalf maanden daarna.

Bij een klant bleek dat het personeel niet wist hoe dicht het bij zijn bonus zat. Het plan lag er, netjes ingediend, doelstellingen duidelijk omschreven. En toch had niemand op de werkvloer een idee of ze op koers lagen. Dat is geen detail. Dat is het hele systeem dat stilvalt.

Waar een bonusplan eigenlijk voor dient

Een CAO 90-bonus is geen dertiende maand met een ander etiket. Het is een stuurinstrument. Je koppelt een voordeel aan een collectief resultaat dat op het moment van indienen nog onzeker is, en dat resultaat moet objectief meetbaar zijn. Die onzekerheid is geen formaliteit, het is de kern. Als de uitkomst al vastligt, stuurt er niets meer.

Sturen veronderstelt terugkoppeling. Je kan geen gedrag bijsturen op een cijfer dat je in december te horen krijgt. Wat iemand in maart doet, is dan al gebeurd.

Dat is de fout die ik telkens terugzie. Het plan wordt in januari gecommuniceerd, er wordt geknikt, en vervolgens hoort niemand er nog iets over tot de uitbetaling. Twaalf maanden stilte. De bonus wordt een verrassing in plaats van een doel. En een verrassing verandert niemands gedrag, ze wordt hoogstens gewaardeerd.

De teller is belangrijker dan het plan

Wat een bonusplan werkend maakt, is één scherm waarop staat waar je vandaag staat tegenover waar je moet uitkomen. Niet één keer per kwartaal in een personeelsvergadering. Elke week, zichtbaar, voor iedereen die eraan meewerkt.

Dat scherm heeft weinig nodig. De doelstelling zoals ze in het plan staat. De huidige stand. De periode die nog rest. En als je met meerdere ploegen of vestigingen werkt: dezelfde teller per ploeg, zodat het over iets concreets gaat en niet over een bedrijfsgemiddelde waar niemand zich in herkent.

Het klinkt te eenvoudig om een project te zijn. Dat is het ook, technisch gezien. Het lastige deel zit ergens anders.

Het lastige deel is de definitie

Een doelstelling in een bonusplan moet objectief meetbaar zijn. Op papier haalt iedereen dat. In de praktijk struikelen de meeste plannen op de vraag wat het cijfer precies betekent.

Neem afwezigheid, een klassieke doelstelling. Telt een halve dag mee? Telt een opleidingsdag als aanwezig? Wat met iemand die halverwege het jaar in dienst komt, weegt die even zwaar mee als iemand die er het hele jaar zat? Zolang die vragen niet beantwoord zijn, heb je geen meetbare doelstelling maar een discussie die je naar december verschuift.

Die definities vastleggen is het echte werk. Wij doen dat voor we ook maar één grafiek tekenen, want een teller die twee keer per jaar van berekening verandert, is erger dan geen teller.

Kies een doelstelling waar geld achter zit

Afwezigheid is niet toevallig de meest gekozen doelstelling. Ze is ook de meest onderschatte kost.

De meeste zaakvoerders rekenen de kost van een afwezige uit als gewaarborgd loon plus wat administratie. Dat is het kleinste deel. Wat er niet in zit, is de omzet of de winst die die persoon niet realiseert. En wat er al helemaal nooit in zit, is de kost van de service die daardoor achteruitgaat: de klant die langer wacht, het gesprek dat niet gevoerd wordt, het werk dat de collega's erbij nemen.

Reken dat eens door voor je eigen zaak. Je zal zien dat een half procent minder afwezigheid meer waard is dan de bonus die je ervoor uitkeert. Dat is precies wat dit soort plan aantrekkelijk maakt, op voorwaarde dat iedereen kan zien waar de teller staat.

Welke doelstelling kies je dan

Dat hangt af van waar je zaak op vastloopt, en dat is zelden waar je het zoekt.

Toen ik zelf op mijn piek veertig mensen had, keek ik wekelijks naar de verkeerde dingen. Afwezigheid bekeek ik te weinig. Indexatiekost zag ik te laat. En ancienniteit helemaal niet, terwijl dat betekende dat mijn ploeg te weinig ververste en elk jaar duurder werd zonder dat ik er iets aan deed.

Dat zijn drie totaal verschillende doelstellingen, met drie verschillende tellers. Kies degene die in jouw zaak het meeste beweegt, niet degene die het makkelijkst te meten is. Die twee zijn zelden hetzelfde.

Waar het niet voor dient

Eerlijk blijven: een bonusplan repareert geen slecht draaiend team. Als er een structureel probleem zit in de planning, de bezetting of de leiding, dan lost een teller dat niet op. Ze maakt het alleen zichtbaarder, wat op zich al nuttig is, maar het is geen oplossing.

En er zit een risico aan elk meetbaar doel: mensen gaan sturen op het cijfer in plaats van op het resultaat. Als je alleen op afwezigheid meet, komen er mensen ziek werken. Dat wil je niet, en dat kost je op termijn meer dan het opbrengt. Meet daarom nooit op één cijfer alleen.

Wat ik zou doen

Zet je plan op zoals je sociaal secretariaat het je aanraadt, daar hebben ze gelijk in. De bedragen en plafonds worden trouwens jaarlijks geïndexeerd, vraag dus altijd de actuele cijfers op in plaats van iets van vorig jaar te hergebruiken.

En bouw er dan een teller bij. Één scherm, wekelijks ververst, per ploeg, met definities die vastliggen voor je begint. Dat is een paar dagen werk en het is het verschil tussen een bonus die gedrag stuurt en een bonus die in december op een loonbrief verschijnt.

Een plan dat niemand kan volgen, stuurt niets. Dan is het geen stuurinstrument meer, dan is het een kost met een fiscaal voordeel.