Wat een afwezige kost, en wat je vergeet mee te rekenen

Vraag een zaakvoerder wat een zieke medewerker hem kost en je krijgt bijna altijd hetzelfde antwoord. Het gewaarborgd loon, en wat administratie.

Dat is de kleinste post van allemaal.

De drie rekeningen die je niet krijgt

Wat er ontbreekt, staat op geen enkele factuur en komt daarom nooit in beeld.

Ten eerste: de omzet of de winst die die persoon niet realiseert. In een winkel is dat direct. Een verkoper minder op de vloer op een drukke zaterdag is niet alleen een paar uur loon, het zijn gesprekken die niet gevoerd worden. In een dienstenbedrijf is het uitgestelde levering. In een productie is het capaciteit die stilstaat of trager draait.

Ten tweede: de kost van de service die eronder lijdt. Dit is de post die helemaal nooit meegerekend wordt, en hij is verraderlijk omdat hij zich pas later toont. De klant die langer wacht. De vraag die niet gesteld wordt omdat er niemand tijd heeft. Het probleem dat niet opgemerkt wordt. Dat kost je geen euro vandaag, maar het kost je klanten over een jaar.

Ten derde: wat het de collega's doet. Werk dat opgevangen wordt, wordt zelden even goed gedaan en het legt druk op mensen die er wel zijn. Als dat vaak genoeg gebeurt, vertrekken die mensen ook, en dan zit je met een vervangingskost die een veelvoud is van alles hierboven.

Waarom het toch de moeite is om te tellen

Je gaat dit nooit tot op de euro kunnen berekenen. Dat hoeft ook niet. Wat je nodig hebt is een orde van grootte die klopt, want die is genoeg om je beslissingen te veranderen.

Een ruwe aanpak die werkt: neem je brutowinst per gewerkte dag per medewerker in de functie waar het om gaat. Dat is een benadering van wat er niet gerealiseerd wordt. Tel daar het gewaarborgd loon bij, plus de vervangingskost als je met interim of overuren opvangt.

Reken het door voor een jaar en zet het naast je afwezigheidspercentage. De meeste zaakvoerders schrikken van de uitkomst, en dat is precies het punt. Zolang afwezigheid een percentage blijft, voelt het klein. Zodra het een bedrag is, wordt het een van je grootste beïnvloedbare kosten.

Wat ik het zelf heb zien doen

De post die het minst meegerekend wordt, is de service die eronder lijdt. Dat klinkt vaag tot je het meet, en ik heb het in mijn retailjaren gemeten zonder dat het de bedoeling was.

Tijdens periodes met veel afwezigheid zakte de conversie zwaar. Niet de passage: er kwamen evenveel mensen binnen als anders. Er kochten er alleen minder.

De reden was eenvoudig en pijnlijk. Er stond te weinig volk om de klanten behoorlijk te ontvangen. Iemand die wacht, gaat weg. Iemand die niet aangesproken wordt, koopt het duurdere artikel niet. Iemand die zijn vraag niet gesteld krijgt, twijfelt en komt later terug, of niet.

Dat is precies de kost waar niemand een factuur voor krijgt, en het is meteen ook de manier om hem wel te berekenen.

Zet je passage, je conversie en je afwezigheid over dezelfde periode naast elkaar. Blijft je passage gelijk en zakt je conversie in de weken met meer afwezigheid, dan heb je het verband zichtbaar gemaakt. En dan kan je het omrekenen: het verschil in conversie maal je passage maal je gemiddelde besteding is de omzet die je die weken bent misgelopen.

Dat bedrag ligt bij de meeste zaken een veelvoud hoger dan het gewaarborgd loon waar men aan denkt.

Deze berekening werkt alleen als je passage meet. Doe je dat niet, dan kan je niet uitmaken of het aan je bezetting lag of aan de straat, en dan blijft de kost van afwezigheid een aanname.

Wat je dan wel meet

Een globaal afwezigheidspercentage is te grof om iets mee te doen. Je wil het in stukken kunnen leggen.

Kortdurend tegenover langdurend, want dat zijn twee compleet verschillende fenomenen met verschillende oorzaken en oplossingen. Per afdeling of vestiging, want als het ergens geconcentreerd zit, ligt het daar en niet bij je hele organisatie. Per dag van de week, want een patroon rond maandag en vrijdag zegt iets anders dan verspreide afwezigheid. En per periode van het jaar, zodat je een seizoenseffect niet aanziet voor een trend.

Die opsplitsing is het verschil tussen weten dat je een cijfer hebt en weten waar je moet kijken.

Waar je voorzichtig moet zijn

Hier moet ik iets bijzetten, want dit onderwerp heeft een scherpe kant.

Afwezigheid is niet alleen een kostenpost, het gaat over mensen die ziek zijn. Als je hier puur als cijfer naar kijkt en je gaat erop sturen zonder meer, dan krijg je mensen die ziek komen werken. Dat kost je uiteindelijk meer, en het is bovendien niet het soort werkgever dat je wil zijn.

Meet daarom nooit op afwezigheid alleen. Zet er altijd iets naast dat over de kwaliteit van het werk of de tevredenheid gaat, zodat je ziet of een daling echt een verbetering is of gewoon verplaatste druk.

En kijk naar je eigen aandeel voor je naar dat van anderen kijkt. Een afdeling met structureel hoge afwezigheid heeft vaker een planningsprobleem of een leidinggevendeprobleem dan een gezondheidsprobleem.

Waarom dit een goed bonusdoel is

Precies omdat de kost zo groot is en zo onzichtbaar, is afwezigheid een van de meest gekozen doelstellingen voor een collectief bonusplan. Als je de rekening hierboven maakt, zie je waarom: een half procent minder weegt bij de meeste bedrijven zwaarder door dan de bonus die je ervoor uitkeert.

Op voorwaarde dat je team kan zien waar de teller staat. Een doelstelling die pas in december zichtbaar wordt, stuurt niets.

De stelling

Afwezigheid is bij de meeste kmo's de grootste kost die nergens als kost geboekt staat. Zolang je hem uitdrukt in procenten in plaats van in euro's, blijft hij ook onzichtbaar.